Die agile Arbeitsweise bringt mehr und mehr Menschen hervor, die Mühe mit einer direktiven Führung haben. Verschärfend kommt in Corona-Zeiten hinzu, dass der direkte Zugriff auf die Mitarbeitenden fehlt.
Schon immer hatte ich Mühe mit dem Ausdruck "geführt werden", insbesondere wenn es mich selber betraf. Unführbar war ich für Vorgesetzte mit einem Führungsstil aus den 1990-er Jahren (direktiv top-down), führbar war ich für all jene Menschen, zu denen ich fachlich aufgesehen habe, die mich aber dennoch auf Augenhöhe behandelt haben.
Wie können wir in der heutigen Zeit Menschen optimal führen?
Vertrauen schenken Mitarbeitende hatten noch nie einen so hohen Basis-Bildungsgrad wie heute. Und sie stehen bestimmt auch nicht jeden Morgen auf, um sich als Erstes zu überlegen, wie sie dem Unternehmen schaden könnten.
Entscheide dezentralisieren Führung wird heute oft so interpretiert, dass der Chef auch entscheidet. Dank Agilität werden Entscheide und dazugehörige Verantwortlichkeiten dezentralisiert. Es gilt, die organisatorische Klarheit zu schaffen und zu verstehen, wo welche Rolle den Entscheid treffen soll.
Fokus auf Stärken legen Zu oft orientieren wir uns an Schwächen und versuchen, den Fokus auf das "aber" statt auf das "und" zu legen. Dies hat zur Folge, dass wir in vielen Lebenslagen den Weg zur Nulltoleranz suchen. Der Weg zu einer Feedbackkultur (Feedback als Entwicklungschance sehen) oder sogar Fehlerkultur (Scheitern als Entwicklungschance sehen) bleibt entsprechend weit.
Mit direkt beeinflussbaren Zielen arbeiten Führen bedeutet immer auch Ziele zu haben und Menschen dafür zu gewinnen. Engstirnige Key Performance Indicators (z.B. Anzahl Verkäufe) oder gar konkurrenzierende Ziele (die in einem schlechten Kompromiss enden) dürfen nicht der Führungskompass sein. Gesucht sind gemeinsame, geteilte Ziele, aus denen sich auf jeder Ebene ableiten lässt, was der persönliche Beitrag ist – hergleitet aus der Vision des Unternehmens. Apropos "Vision"…
Vision konsequent verfolgen
Neben den sichtbaren Zielen am Horizont sollte man auch eine Idee haben, wie es dahinter weiter geht. Die Erde ist nicht flach, es gibt keinen Grund, am Horizont mit dem Denken aufzuhören. Es braucht eine griffige, motivierende Vision oder – wer es weniger esoterisch mag – ein Zielbild, von Vorteil aus Kundensicht. Persönlich glaube ich daran, dass ein prosperierendes Unternehmen das Ergebnis einer weitsichtigen Führung auf Basis eines Zielbildes ist. Ich glaube auch, dass sich darin der Unternehmer und der Manager unterscheiden (der eine hat Herzblut für die Vision, der andere für die Zielerreichung).
«Der beste Coach ist derjenige, der in seinen Mitstreitern die Sehnsucht nach dem Gewinnen weckt.»
Kontrolle oder Coaching
Das klingt jetzt, als wäre viel Kontrolle nötig, um Schritt für Schritt in die agile Führung zu gelangen. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Ja, es ist viel Aufwand, aber es geht eher um Coaching als um Kontrolle. Als Ergebnis erreichen wir eine effiziente Selbstorganisation der Mitarbeitenden. Als Mitarbeiter kenne ich die Vision, das nächste Etappenziel und meinen Spielraum. Ich weiss, dass ich scheitern darf und dass man mir Vertrauen schenkt. Was will ich als Mitarbeiter mehr? Die Leitplanken sind gesetzt, jetzt will ich mich bewegen! Mein Vorgesetzter soll mich als Coach partnerschaftlich ermutigen, mehr zu tun und mir nicht sagen, was ich tun soll. Der beste Coach ist derjenige, der in seinen Mitstreitern die Sehnsucht nach dem Gewinnen weckt.
Nun noch der Disclaimer: Es gibt Menschen, die sich nicht selber organisieren wollen – oder sie können nicht, weil die Leitplanken sehr eng gesteckt sind. Es gibt auch Menschen, die nur direktiv führen können und wollen. Als vorgesetzte Person hat man immer die Pflicht, die Mitarbeitenden arbeitsmarktfähig zu halten – und das ist heute zwingend die Befähigung für die agile Arbeitsweise durch Selbstorganisation!
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